搶便宜趁這一檔!!!!!【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組現在居然打折了!!!之前觀望好久的【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組這次買好划算
以前都花爸媽的錢這一次終於可以自己買電腦 ，自己出錢比較沒負擔，硬生生讓我等到折扣真的太好了
分期付款或是一次付清都有不同的優惠，我覺得真的是佛心來的~
以前爬文文章都說【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組滿不錯的，可以購買，看了很多規格確實不錯 我也觀望好久
好險還懂得一些不然現在電腦實在太多了都不知道要怎麼挑
現在就來說說 購買【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組的心路歷程
一開始沒打算在網路上購買的【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組我試過實體以後決定在網路上購買價格 比較便宜而且會送到家裡來
也是因為是在網路上販售並沒有在實體店面沒有那些人事費用價格就可以直接回饋價格給網民
而且這次申請帳號我還有拿到折價券(例如滿萬送千，所以我買兩萬多的電腦基本上就折兩千)
當然在購物商城買的話，除了有詳細的介紹以外，更有保障！！而且速度也很快~
↓↓↓限量折扣的優惠按鈕↓↓↓
【MSI微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電(i7-7700HQ/8G/256+1T/GTX1060-3G/win10)
特色說明:
SteelSeries 電競專用全彩可調式背光鍵盤
DDR4 2400記憶體
USB 3.1 Type-C介面
6導管Cooler Boost4散熱技術
第2代Nahimic音效軟體
Killer網路晶片,Killer Shield功能
規格特色:
"15.6吋 Full HD (1920x1080),廣視角面板防眩光霧面護眼螢幕"
"Intel第7代Core i7-7700HQ四核心處理器(Base 2.8GHz up to 3.8GHz)(6MB Cache)"
8GB DDR4-2400,最大可擴充至32GB
"256GB SATA SSD固態硬碟+ 1TB 2.5吋 7200轉HDD
SSD支援: NVMe M.2 SSD by PCIe Gen3 X4"
nVIDIA GeForce GTX1060 GDDR5 3GB獨顯
Windows 10 Home
※詳細商品規格請參閱商品規格頁籤並依原廠公告為主。
分離式冷氣安裝>【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組
討論,推薦,開箱,CP值,熱賣,團購,便宜,優惠,介紹,排行,精選,特價,周年慶,體驗,限時,品牌電腦推薦,電腦主機推薦,桌上型電腦推薦,筆記型電腦推薦,桌上型電腦價格,筆記型電腦價格,電腦推薦2017
↓↓↓現在馬上點擊購買↓↓↓
另外在推薦我平時會使用的平台可以比較價格找便宜~~
小米劉德：在既有優勢上，準確地判斷明天
劉德
其實在中國做公司非常容易，因為中國是個大市場，大人口。尤其是做一傢小公司，兄弟們努力打拼總是可以的。我以前做過小設計公司，其實很舒服。做到中等規模，就不舒服瞭，較大的規模會好一點。小公司可以合理避避稅，所以活得很舒服。我們看瞭很多小公司，財務數字非常漂亮，結果進一步看，利潤都是避稅那一部分。
但是做一傢大公司很難，我要把這件事情說透。這是很沮喪的一件事情，因為跟你個人沒什麼關系。大公司都是時代造就的，你踩在時代的風口上，而且很幸運沒有做什麼錯誤決策，就可能成為大公司。如果沒有這樣的機會，不管你多努力都是人力所不及的。把這個問題想清楚，你去尋找機會邏輯就完全不一樣。
什麼行當能賺到大錢？在過去若幹年，如果你沒有從事房地產，非常難賺大錢 這個大錢指上百億；如果白電企業高速增長那幾年你沒有做白電也掙不到；再往後，如果你沒有做互聯網也掙不到；中間沒有做煤炭能源也掙不到。
有時候掙大錢跟個人好像沒關系，很多煤老板不知道自己怎麼忽然間就有錢瞭。那個時代來瞭，一下子就有錢瞭，手上很多現金，他覺得這才是事業，然後又借瞭幾億買五個大煤礦。忽然間就破產瞭，都不知道怎麼沒錢的。所以我們這樣一個時代，要掙大錢也好，要做大公司也好，如果你不看清時代大規律的話，你都不知道怎麼就成瞭，也不知道怎麼就垮瞭。
我們內部經常反思，當年我們怎麼會做成小米呢？說到底就兩個字，運氣。趕上瞭一個巨大的時代機會，我們時間點判斷準確，恰好那兩年也很幸運，沒有其他人看到。不但有風口，風口上還隻有你，所以不是我們這些人有多麼聰明。
有瞭這樣一次從零開始做1000億的經驗，我們願意分享出來，因為這個經驗我們沒有權利私藏。我們還是運氣好嘛，既然是運氣因素，就應該分享出來，所以我們到各地去講課，我們是不收費的。為什麼呢？兩個原因。
第一，當一傢公司作大，公司本身不屬於任何人瞭，它屬於時代和社會。前兩天，我們三個人剛到上海，找瞭個小店吃飯，我們三個人吃瞭31塊。我們很感慨，其實掙錢是沒啥用的，因為你花得掉的，尤其還是在上海這樣的地方，就那麼多。一傢公司做大瞭，它是社會的財富，有這個觀念以後，你發現公司反而好掙錢瞭。因為你認為公司是你傢的，當你看著巨大財富，會謹小慎微，患得患失，動作變形；當你覺得公司是全社會的，你無非是個打工者，還挺高尚，這個過程裡動作不變形。我這麼講大傢可能不一定都贊成，但是這是真實的。
第二，大公司還承擔著另外一個作用，一個精神財富。我們做小米成功，鼓勵瞭一代年輕人出來創業。早年很多投資人問創業的兄弟，你憑什麼能幹成，他們說小米都能成，我也能。這個邏輯就是小米是一個精神財富，鼓勵年輕人做創業。我們更要守好這個攤子，不能失敗，如果我們失敗，會打擊很多人。
第三是用戶群。我們有一套整齊的用戶群，2.8億人，17到35歲理工男，現在年紀偏大，開始往上走瞭。有瞭整齊的用戶群有什麼好處？這些用戶特征很明顯，懂技術，懂互聯網，接受新事物。用戶群整齊會使得商業效率高，教育成本很低。
我們剛幹生態鏈是2014年，那時不像現在這麼忙，正趕上手機業務也非常好，各界的大佬兒都來小米交流，我又很閑，接觸瞭形形色色的企業傢，這個過程非常有意思。
有一次，我們見到一個企業傢，他有兩次操盤過千億大公司的經驗。然後我就問他，我們知道時代機遇是成就一傢大公司的最大外因，那最大的內因是什麼？他非常簡單地說瞭兩個字：吃虧。如果一傢公司，懂得怎麼樣吃虧，而不是占社會的便宜，就有可能成為大公司。
聽他講完，我想起以前讀過一個文章，有人問李嘉誠，做這麼大的買賣到底有什麼秘訣。李嘉誠說，就是能掙十塊的時候隻掙八塊，留兩塊給別人。這跟做人差不多，知道怎麼吃虧，才有可能成為一傢大公司。這就是為什麼我後來在做生態鏈的時候，很多地方都本著吃虧原則。吃一點虧，會換來巨大的機會，這是為什麼我們三年裡投瞭100傢公司非常優秀的硬件公司。
我還見過碧桂園的楊主席。我們發現碧桂園不是一傢房地產公司，它的思路和理念跟我們做小米的邏輯是一樣的。我們雙方分享後，覺得我們都是一樣的。互聯網公司使用互聯網產品圈用戶，圈到用戶以後提供各種服務。我們是在一個虛擬空間裡來圈，而碧桂園就更實際一點。去看過碧桂園小區就知道，所有的生活所需，從學校到銀行，通通在裡面。
我們就讓他分享一下，做大公司最重要的東西是什麼？楊主席說，首先要幹最大的市場。那時候我背對著窗，他正對著窗臺說，你看城市是由什麼組成的？城市是由房子組成的，我年輕的時候覺得房地產是最大的市場，於是我要幹這個最大的市場。小米做生態鏈期間對此有真實的感受，如果這個市場足夠大，那麼切下一小塊也很大，所以要做最大的市場。
第二個，要有所為有所不為。好多公司不專註，什麼都想做。碧桂園不進一線城市，當時在上海還有個湯臣，後來所有業務差不多都是在三四線城市裡瞭。他註意取舍，有些地方要取，有些地方要舍。在三四線城市裡，碧桂園是性價比最高的。從民族性上講，世界各個民族都很重視性價比。不單是中國人，我們在印度發現瞭印度人也是，其實美國人也是。世界各民族，性價比都是大殺器，這是從民族性上說。消費者習慣上講，這是競爭的終極階段。任何一個產業急速發展充沛競爭後，最後都落到性價比邏輯上去。
我們很幸運地在做手機，手機產業的競爭是走在所有產業前面的。我們經常說手機是明天的生意，因為跟其他產業競爭比太激烈瞭，體現出任何一個行業進入到終極競爭時是什麼樣子。不信過幾年你看，很多產業都會進入到性價比競爭。
性價比競爭有幾個特點。第一是寡頭出現。今天手機就是寡頭，全中國就五個牌子。然後是性價比競爭。最後一點很重要，老板是產品傢，老板自己非常懂產品。過去公司是以管理先行，一個好的管理者帶著一堆人，在一個框架裡進行市場競爭。今天是一個產品傢在第一線跑，帶著一堆人投入市場競爭，今天的競爭是產品為王的時代。楊主席說，我是個泥瓦匠出身，我看到一個建築，它的成本是多少我都知道。所以他是非常懂的。今天的競爭越來越精妙，一把手如果不是產品行傢，你根本競爭達不到那麼精妙的狀態。今天我們打手機這場仗，它是個精密的設備，老板不懂產品，整個企業效率都會低。
第四是電商平臺。世界上所有電商平臺都燒錢燒出來的，100億人民幣流量的電商平臺，得燒大量的錢才能起來。但當年小米平臺沒有燒錢，我們用一筆錢幹瞭一件事情，叫小米手機，然後這款產品極為稀缺，我們隻用自己的平臺賣，於是乎順帶做起瞭電商。非常有趣的一個現象，就是我們用瞭一筆錢幹瞭兩件事，小米手機和電商。我們這一批人沒有做電商的，都是工程師。早年做小米手機，我們期許著做好瞭凡客能幫我們賣。2011年年初，凡客說小米手機的毛利太低瞭，那時候凡客要上市，覺得會影響業績。這個問題就擺在我們面前，沒人幫我們賣，那我們隻能自己幹。再做傳統渠道是不可以的，因為費用太高，隻能做互聯網手機。我們現找人給我們講怎麼做電商，8月份準備發手機，那年春天開始找人講什麼叫電商。我們完全從零開始幹，自己編程，然後在公司裡開始賣可樂，五毛錢一罐兒，這麼幹電商的。到2014年我們電商的動員力有多大呢？當年米粉節有2600萬人同時在線買東西。電商最大的好處就是不求人。做產品遇到最大痛苦就是賣不出去，一個產品做的很好，賣的時候還要求人。渠道是一個霸權，過去100年裡都是霸權，我覺得未來20年裡至少也是。再往後我不知道，但是未來10年我們要有自己的電商通道。
當年做生態鏈之前，我們發現瞭一個巨大的機會 2013年，我們覺得IoT時代可能悄悄來瞭。我們認為整個互聯網分成傳統互聯網時代和移動互聯網時代。傳統互聯網就是PC時代，成全瞭像聯想這樣的公司。當手機有電腦屬性就到瞭移動互聯網時代，成全瞭小米這樣的公司。互聯網有可能出現第三個階段就是Iot時代，萬物互聯。在這個階段，所有設備都可能是聯網的、智能化的，聯網設備的數量可能幾何數級地增加，這個過程有機會成全一個大公司。
2013年下半年我們看到這個機會，但是當時手機戰場打得正激烈，所以我們沒有隊伍也沒有精力來做這件事情。怎麼辦？我們通過投資的方式，去投那些創業者和生力軍，我們一起打贏和捕捉IoT這個巨大的機會。這是為什麼我們要做生態鏈。
那時，我們要想的一件事，是我們自身有哪些優勢。我覺得任何人幹事情有兩點很重要，第一是要判斷明天是什麼樣的。如果你比別人早知道一點明天是什麼樣的，無疑有巨大的競爭優勢。我們小的時候都幻想過，先知先覺有多好，那時我們判斷明天是個IoT時代。
第二是要剖析自己今天的優勢是什麼。這很重要，因為不能幹平地起高樓的事情，一定要在既有優勢上做事情，尤其到我們這個年紀。當你發現既有優勢跟明天有交集的時候，你是非常幸運的，你放大這個交集就沒問題瞭。當你發現既有優勢跟明天沒交集的時候，你要改變自己，因為明天不是你的。那時小米幹瞭四年，我們盤點瞭一下手上有什麼什麼優勢呢？我們總結一下，大概有這些優勢。
第一個是團隊。四年時間，我們每天都是6x12小時工作，體會別的公司數年時間的成長和經驗，我們鍛煉瞭一支強有力的隊伍。
第二個是有品牌的熱度。世界上牌子多瞭，但是有熱度更重要。熱度就是別人關註你，誇你罵你都不重要。2013年我挖一個諾基亞的設計師，剛開始說什麼他都不在意，但是吃完飯我去結賬，跟小哥說發票開小米科技，小哥邊結賬邊問小米手機2代什麼時候出？然後我跟諾基亞的設計師說，你做瞭那麼多年手機，有人關心下一代什麼時候出來嗎？一句話說服瞭他加入。所以牌子要在市場上保持熱度，跟車一樣，撂著老不開就壞掉瞭。
第五是資本。我們的融資能力很強，雷總憂患意識也強，先找錢給我們。
第六是信譽。我們向銀行、向用戶、向投資人，承諾的都做到瞭。企業成長過程中，面對投資人什麼最重要？信譽最重要。每一個承諾節點都做到瞭，大傢就相信你。
最後就是方法論。過去幾年我們做瞭無數產品和手機，有成功的經驗，也有失敗的痛若，所有這些我們總結出瞭一套非常合適的，在互聯網邏輯下做產品的方法論。
那個時候我們擁有這些優勢，我們要把這些優勢用來做平臺、做生態鏈公司。
小米發展速度是很快的。2012年第一個完整財年100多人，總收入是126億，像做夢一樣，因為我們上一年還是0元，結果2012年相當於全國電影票房的總和。然後是314億，743億，2016年近800億，今年估計1000億，這一路是非常快的。但我們遇到最大的挑戰也就是這個問題，任何一傢公司成長速度過快都是有問題的。
但是，互聯網時代我們不能用傳統時代的公司來理解。傳統公司一般是按著30年50年的生命周期長大的，長得很慢。傳統公司更像一個松樹，一點一點長成，但倒掉的時候，也非常像一棵松樹倒架。一棵松樹倒下前，裡面是空心的，外面枝繁葉茂，然後轟然倒塌，一點征兆都沒有。
為什麼我們對這些沒感覺？因為中國經濟還處在上行階段，還沒有經歷過大公司的轟然倒塌。在美國讀書的時候，我選瞭一門課程：明代史 我也不知道為啥我要到美國去選明史。但是老美會用他的視角看中國歷史，他們講明朝滅亡之前都是一棵枝繁葉茂的大樹，政治經濟文化都非常好，像一棵巨大的松樹，但是它的心空掉瞭，一夜之間轟然倒塌，一點征兆都沒有。我覺得，現在尤其在互聯網環境裡的公司像竹子，一夜春雨就能長起來。我們回憶下，早年的大公司是IBM，20年以後是微軟，10年以後是Google，4年以後是Facebook。環境的變化讓所有公司的速度增長起來，傳統公司要幾十年才能起來，在互聯網Facebook四年就起來瞭。
竹子的痛苦是什麼？竹子的痛苦是單棵竹子是不能活的。這些大的互聯網公司，有的是主觀地，有的是被動的，成為一片竹林。因為竹子邏輯的公司是形成竹林，根系蔓延，不斷有新的東西出來。所以我們做生態鏈投資的時候，就像一個竹林的邏輯，我們尋找自己的竹筍，把小米業務、小米公司變成竹林一樣穩定。過去三年，我們投瞭100傢生態鏈公司，小米之傢裡你看到的產品，可能除瞭手機、電視，都是生態鏈公司做的。
過程很重要，成績也不錯。截止去年底，移動電源做瞭6000萬隻，空氣凈化器去年200萬臺，今年應該奔著400萬臺去。不要小看200萬臺，這個數量在空氣凈化器這個行當一定是全球第一名，大概占中國市場的30%。我當初去創維做交流，我說你們是不是也做凈化器，去年做瞭多少臺呢？他們說去年做瞭1萬臺。
插線板是和北京突破電氣合作的，我記得開始賣的時候，我說你能不能夠備貨100萬支，他是傳統行業的，他說你瘋瞭嗎？那年雙11，他私下隻備瞭30萬支，因為他覺得不可能。但是我們一天就賣瞭29萬支，後來我們修正為一年賣1000萬，實際上沒有達到，大概600萬支。
我們現在有100傢生態鏈公司，30傢有自己的產品，4傢估值過10億美金。難在哪兒呢？2013年底的時候還沒有這些公司，但到瞭2016年可以做4傢獨角獸公司，這是難點。在我們這個體系裡，一傢小公司一年做一個億是很容易的。比如華米手環，當年我去他們開發區爭取政策，我承諾第一年希望能幹3億的收入，第二年幹5億，三年五年後幹10億。結果第一年做瞭10億，第三年差不多20億。現在我們流水過億的公司有16傢，所謂過億是1~20億之間；過10億有3傢，過10億基本是25億以上。
我們用什麼邏輯來投資這些公司呢？很多人都問我一個問題：小米生態鏈的邊界在哪兒呢？每次有人這麼問我，我都覺得好有趣，我天天幹這個都不關心邊界在哪兒，你為啥比我還關心？
我說，今天你不能用一個產品來想公司，應該從用戶來想。小米公司通過手機圈的用戶在中間，我們第一年投資佈局是圍繞著手機周邊，比如耳機，移動電源，這些領域叫做小米手機銷售的紅利。很簡單，我一年如果能賣6000萬臺手機，我就一定能賣1000萬隻耳機，一定能賣2000萬隻移動電源。互聯網銷售就是流量生意，這是手機銷售的紅利。
我們再往外佈局瞭一圈，智能產品。因為IoT有巨大的機會，我們向智能白電、智能交通、廚房電器、智能玩具，做瞭一圈智能化的佈局。其實原本這兩圈就夠看瞭，我都不想再往外做瞭，但是內外因素共同起作用要往外做。外因是整個巨大的消費升級時代來臨，時代變瞭；內因就是我們組瞭隊，隻做瞭兩圈就沒事兒幹瞭。所以我們往外又佈瞭一圈，這一圈是大量的生活用品和消費品。我們做瞭床墊、毛巾、牙刷等生活耗材。我們把這定義成小米的用戶群紅利，或者說渠道紅利。但是很多人不理解，比如為什麼要做床墊？我們第一次嘗試在網上賣床墊，一星期賣瞭1萬張，第一次嘗試賣牙刷的一天賣瞭24萬支。因為這是個紅利生意。
我講講手環這個例子，這一仗能打贏是非常綜合的一個局面。
2013年的時候，我們嘗試是不是做智能手表，因為手機團隊做智能手表似乎順理成章。但是團隊研究下來說，不能做。為什麼？因為蘋果沒有做，我們沒有能力定義好這款產品。這個結論我完全同意，第一，蘋果的產品能力要比我們強，蘋果沒有做的產品，我們沒有能力定義好；第二，蘋果沒有做，其它人沒有能力打通整個工業體系，後來三星也都做智能表，也都沒理清；第三，蘋果沒有做，我們沒有能力賣好，沒有能力告訴消費者他需要一個智能手表。這不是企業行為問題，任何一個企業都是在國傢這個平臺上的，國傢有其政治、文化的影響力。當美國人做瞭一個智能表，你會說：我也許真的需要一個智能表；當一傢中國企業說我做瞭智能表，世界各國人民就會問：我為什麼需要？
基於這三點，蘋果沒做，我們也做不成。當然也有人會問，好像小米很聰明，但為什麼三星做瞭？難道這些人笨？你要知道，當公司大瞭，就開始出現局部利益。公司裡的有的部門，閑著也是閑著，把新產品做起來，是一種公司內部的政治博弈。有很多部門，可能面臨被裁撤，他們得抓住一棵救命草。
本質上，還是美國人在智能可穿戴領域上，已經深耕瞭十年，把市場教育得非常好。遙遠的中國受到影響已經是2013年瞭，那時國產手環大概是500到800元，進口手環大概800到1500元。美國深耕十年，開始波及到中國市場。我們隻是在市場爆發的前夜迅速入場，這是美國人市場教育的成果，不是我們強。
那時手環對年輕人來說，確實是個很酷的東西，但是一問價錢1000塊，幹我屁事？它長期徘徊在一個小眾市場。我印象裡，當時周圍帶手環的人都是投資人，很高大上的人群。如果小米不入場的話，這個市場可能用10年或者5年，從小眾市場一點一點擴大市場。
我們覺得手表沒到時候，但是可以先看手環。我們想幹到什麼境界呢，做到出租車司機都帶著。要想達到這樣的境界，要找對的路徑，我們找瞭一個大邏輯就是，要用做大眾產品的思路做小眾產品，把零售價從1000元拉到100元以內。
我們第一次賣售價是79元。把1000元的手環做到79元，這是貌似不能完成的任務，你頂著這麼一個任務去融資會被罵死。我們是怎麼入手這件事情的呢？任何一個產品的成敗都在於產品定義，我們以80%人的80%的需求來篩選功能。這個產品最大的問題是成本太高，為什麼呢？功能太多瞭嘛。那些功能十個裡面八個都沒用，至少對80%的人來說都是沒用的，所以我把這些功能都拿掉，隻留最有用的功能：睡眠，卡路裡，來電提醒。
我們最痛苦的事就是要不要屏幕來顯示各種信息，我說不用手機的用戶也不用手環，所有都可以在手機上看，這個問題想透定義產品就不糾結瞭。更主要的是，屏幕耗電。過去手環最大的痛苦是什麼？充電。首先充電太復雜，七天充一次，你很快就不用瞭。當初我們說一定要把耗電量控制在30天。還有，這關系到粘性，過去手環沒有粘性，你帶幾天，充電的時候忘瞭戴，忘戴就忘戴，就不戴瞭。
我們怎麼解決粘度問題？我們默認當你戴著手環時，打開手機不需要輸入密碼，手環就是物理鑰匙。這個功能非常重要的，因為這個功能有粘性。我們每天一般來講要開機200次，當一個產品把這200次開機給替換掉，你會覺得超級方便。我們把產品定義好到這個境界，有黏性，70元。華米的團隊原來一直在創業，做過筆記本什麼的，第一年我問他期許一年賣多少隻？他說能賣20萬隻，上帝也沒猜到買瞭1400萬隻。我們一下子成為瞭全球第二大智能可穿戴設備公司，今年第一季度我們超過瞭Fitbit成為全球第一。
移動電源這個故事挺有趣。做小米一代的時候，我們就開始做移動電源，因為那個時候覺得手機耗電。我們成立瞭一個小組做，4000毫安的成本158塊，賣250塊。那是2012年，一年也賣不瞭幾萬隻，後來這個生意就停掉瞭。算瞭，不要做瞭，這不是我們的生意。2013年，深圳的一個兄弟拿一個移動電源來找我，說德哥你幫我賣吧，很便宜。我說便宜一定是山寨電芯，很危險的。那兄弟說，不是，這是蘋果的電芯。蘋果電芯怎麼能這麼便宜呢？那兄弟說，這是尾貨。
這個兄弟給瞭我一個巨大的提醒。我們看任何行業要看到這個產業的本質，移動電源的本質是尾貨生意。電芯封裝廠每年給各個手機品牌各個型號封裝電池，到瞭年底的時候總是有尾貨，用個塑料扣起來就叫充電寶。既然是尾貨，我們能不能做？其實還不能做。這個型號的貨源20萬隻，那個型號的2萬隻，不同型號做不到單品海量。於是算瞭，不說瞭，不該我們掙這份錢。
到2013年春天，聯想發瞭一個消息，聯想成為全球最大的筆記本制造商 商業世界本質上是個信號學的世界，判斷商業信號非常重要 這裡傳達瞭兩個信息：第一，世界人民都不做筆記本瞭，所以聯想最大；第二，筆記本標準的18650電芯，一定會出現全球的尾貨。如果筆記本的18650電芯開始出現全球的尾貨，肯定可以做，我們迅速投瞭生態鏈公司。我們去找三星，說我知道你有巨大的產能富裕，要不你就把產線停下來，要不你就給我聯想的價格讓我做。擁有工廠最痛苦的就是不能停下來，於是我們拿到最好的價格。那一年，我們做瞭第一代鋁合金外殼的產品，定價49元。我對這個團隊說，希望做到什麼境界呢，就是中國有兩種移動電源，一種叫小米。一種叫其他。半年過去，就達到瞭這個境界。
一傢從零做起的小公司，十幾個人，成為最大的移動電源公司，最高峰時他們的電芯采購量占全球的1/7。當公司到瞭這個規模，已經不是一傢移動電源公司瞭，而是加工鏈管理公司。因為它采購瞭電芯再賣給你，都比你自己采購便宜。美國創業者就直接買瞭小米移動電源回去把電芯拆出來。有些傳統產業的老板來參觀，開玩笑說死的心都有，因為我們售價比他成本還便宜。
我們現在復盤，有幾件事要搞清楚，否則這個生意做不瞭。
第一，你要知道一個產業的本質是什麼生意；
第二，你要抓住一個信號，全球尾貨出現；
第三，你還要有決心定一個完全擊穿心理的價位。
我們統計去年底大概是賣瞭5500萬隻，貌似好得不得瞭。有一段時間，18650電芯量沒起來，因為筆記本和電動車起來瞭，電芯生產線都一樣，生產端一下子就火瞭，我們就開始往下走。你發現產業不斷在變化，銷量的下降跟你無關，那是特斯拉起來瞭。往下掉其實很危險，但有一天一下子又起來瞭，為什麼？王者榮耀出現。大傢每天玩遊戲，又產生瞭需求。世界就是這麼有趣，一定要把它看清楚，否則你都不知道什麼促使你成功或失敗的。就像小米的電助力車、電動滑板車，我們高高興興地來做個人智能交通，忽然一天OfO出來把它們都幹掉瞭。
當你是傢小公司時，這些事跟你沒關系，當你的公司大到對產業格局有影響，這些事對你至關重要。為什麼這麼講？有人給我說，手環是局部的滑坡，因為整個手環的市場都在滑坡。我說兄弟，這是個廢話，整個市場隻有我們一傢，我們滑坡當然市場都滑坡瞭。當你的公司大到對產業有影響的時候，你就看得更高一點。
小米空氣凈化器，我非常願意講。我們做任何一個產品要清楚知道它是怎麼回事，當初做凈化器我就定義這不叫一款產品，而是戰略物資。在上海我們可能感覺不到，在北方霧霾一來你就知道凈化器不是一款產品，而是特殊屬性的戰略物資，它的數量要足夠龐大，戰略物資有多少都不嫌多的。如果你沒有這個概念，你不敢備貨，隻有當它是戰略物資的時候，有多少生產多少，我們每年備貨的時候把每個城市所有倉庫都裝滿，因為這叫戰略物資。
2013年初，凈化器創業已經起來瞭，全國有很多團隊。我們非常想直接投一傢創業公司算瞭，但有些貴。因為那時凈化器非常緊俏，很多創業團隊都是非常貴的。我們看過一傢，整個估值5億人民幣，我們問賣瞭多少臺呢？2000多臺。2000臺，就敢開到5億，非常貴。有兄弟問怎麼辦，我說等到4月份春風起，他們的市值都會下來。我說得輕巧，但實際上不能等，因為每年10月份霧霾就來瞭，一定要在10月份發產品。
當時我們把整個凈化器市場分成瞭四檔 行業分析不清楚我們不敢貿然進場，非常危險 一檔叫做專業級，這跟我們沒關系；往下走，準專業級，這是我們的目標；再往下，叫業餘級，就是大白電公司玩票，做得也不專業，也不可怕；最後，就是創業級，雖然很熱，但技術比較弱。我們要用非常低的價格，打準專業級。
那年1月份我還沒有投到公司，確實很危險，因為任何一個隊伍都得給10個月時間吧？有天晚上，我想起來找一找兄弟裡邊有誰能夠出來創業，畢竟衣不如新人不如故，你瞭解的人比較容易操盤。我找的這個兄弟叫蘇峻，當時在北方工業大學當系主任，是市屬大學重點培養對象，做校長助理。2003年的時候我們一起開過設計公司，後來我出國瞭，他在國內也做公司。我覺得這個兄弟能行，說服他出來創業。
我第一次約他在老舍茶館，他很興奮，說德哥你幫我一把，我現在公司一年也有4000萬，你幫我搞到1億。我拿瞭一瓶礦泉水說，兄弟，這是1瓶礦泉水，你知道100瓶有多大嗎？這一瓶代表1個億，你知道100億有多大嗎？我給你個機會，三年做到100億，你一個大學老師三年100億，你就成仙瞭，這是一個成仙的機會。你擊穿他的價值體系，這種誘惑無法拒絕。他說要好好想想，他們傢都是教書的，我就跟他說，你在大學裡邊未來都看得見，從一個副校長職位上退休，基本就這樣瞭，而這是一個影響產業的機會。我說給你三天時間考慮，第二天他就給我電話，辭職出來幹。
找到人後，我們對標的是準專業級，那時候他們賣4000塊，我們爭取幹到1000元以下。就是用1/4的價格，做準專業的事，用什麼樣的代工廠就很重要瞭。當時，大量的日本代工企業把生產線轉到瞭本土或者東南亞去瞭。原來在中國給日本做代工的企業，企業主往往是日籍中國人，在中國土地做日本生意，他們挺難受的，這樣的工廠其實很封閉。但為什麼我們有機會呢？我有挖掘能力很強的設計總監，直接找這樣的代工廠。人傢不讓進，不要緊，在門口守著老板出來，迅速沖上去說我們聊一聊，迅速把這些事都擺平。
那年3月份，我們接待瞭一個北京政府領導，APEC在北京開，他們想用小米出一些禮品。領導走瞭以後，我跟蘇峻說，兄弟這有一個好消息和一個壞消息。啥好消息？今年北京的霧霾會晚來一個月，因為會議在11洗衣機推薦ptt月開，原來霧霾在10月。所以好消息是你可以多一個月做研發和生產，壞消息是少賣一個月。最後我們是在12月8號發的，我們做到瞭4000元的品質799元的價格， 一票幹到占全國市場第一。
一個人成長在什麼環境很重要。蘇博士跟我說，時隔兩年他回到大學去講座，因為他是名人瞭嘛，他發現過去的同事沒有任何變化，大學似乎凝固在瞭兩年前。這兩年他已經完全不一樣瞭，他走到瞭一個快車道上去。他發瞭第一代產品之後，我們做瞭兩輪融資，兩年超過瞭10億美金。
空氣凈化器這個例子，說明這是個精密的戰爭，在哪個時間，什麼人，怎麼定義產業，用什麼樣的工廠，什麼樣的價位幹，所有這些環環相扣，哪一步不對都不行。這不隻跟產品有關，不隻跟公司有關，不隻跟環境有關，估計還跟國傢有關，這是一個好復雜的事情。
我們是怎麼開始做投資的呢？我們這批人都是工程師，沒有幹過投資。工程師做投資有啥好處呢？工程師是跟投資人不一樣，投資人看數據，工程師看技術。
工程師是從產品端和技術端來看一個團隊是不是靠譜，再通過跟團隊溝通來判斷團隊對未來的判斷是不是靠譜的。2013年以後，很多大的基金裡邊都開始有技術人員參與投資，從技術上看項目，還是很有效的。
我們剛幹生態鏈時，有天晚上我跟一個兄弟拖著拉桿箱在深圳街邊找小旅館住。他問我，別的投資人都在國貿上班，咱們在清河上班，投資人都是高大上的，這個買賣咱能不能幹？我說，兄弟你知道嗎，傳統投資人十個有九個都是loser，傳統項目十個裡甚至有九個半都是失敗的。但是我們不一樣，我們從技術端看的孵化項目成功率很高。我們過去三年在投資界裡，至少在硬件投資領域，全球第一名，全球獨角獸級的智能硬件公司6傢都是我們的。
我們看公司有一些原則。
第一，市場要足夠大。楊主席說的嘛，要做最大的市場。
第二，原有的產品有痛點。如果原有的領域美輪美奐，沒有地方下刀子，你沒法進場。比如貴是痛苦，選擇太多是痛苦，質量不好是痛苦，技術功能不過硬是痛苦，沒有社會公信力特別痛苦。
第三，產品可以被粉和被迭代。被粉就是有高關註度，整個推廣成本都低，比如說霧霾，大傢當然會關註。
第四，符合小米用戶群。17到35歲理工男，在這個體系裡賣凈化器、手環、耳機都能很好，賣花裙子一定不好。賣玫瑰花都沒問題，因為理工男要追女生。
第五，團隊足夠強。我要找牛刀一樣的團隊，紮到一個領域去降維攻擊，給他一個殺雞的事情非常容易幹成。為什麼我們智能硬件團隊都是從手機隊伍裡來的？我前面也講過，手機已經進入到瞭尖峰競爭瞭，它是明天的產業，在這個賽道裡出來的人放到舊的產業體系，優勢非常大。
第六，團隊跟小米價值觀一致。
我們價值觀就是不賺快錢，做高性價比，做國民企業，提高一代中國人的生活水平。很多人說，小米投這麼多公司又不控股，又不是子公司，怎麼管理？我們投資過程中超級重視的一點就是價值觀，如果價值觀不一致，再強的隊伍也會擦肩而過，鬧分歧是早晚的事情。我說投公司有點像找老婆，價值觀一致很重要，你們兩個建立起一致的共同利益。你看大傢娶老婆都不需要管理，當然，也可能是娶得少。所以，我覺得投公司跟找老婆是一樣的，大傢要情投意合，有一樣的價值觀。
我們再講講機會。很多人說，小米當年做手機也好，做生態鏈好，都是抓到一些大趨勢，那麼這些過去瞭，跟我沒關系瞭，如果立足今天，還有哪些事情可以幹？
這個時代大概有三個機會。第一個，萬物互聯。物聯網這件事情還是可以一直持續未來10年的，今天小米在物聯網領域有些優勢，但也僅僅是萬裡長征第一步。我覺得這是互聯網的巨大機會，一定會出現若幹傢千億規模的公司。我講幾個產品的例子。
第一個就是我們的掃地機器人。當全國大量的傢庭在用掃地機器人的時候，我們在後臺能夠清楚地知道你住的房子都有多大，什麼樣的戶型多一些，甚至是我會有一張版圖，中國各個城市灰塵是什麼程度。早年我們做的時候還擔心，是不是會有人放心讓一個產品自己在傢裡跑，結果大概有84%的人用瞭無人值守清掃。這給瞭我一個巨大的啟發，時代變化瞭，年輕人對智能設備的信任度比我們高多瞭，我開始用的時候都是不信任的，所以你的團隊裡一定要有非常年輕的年輕人，甚至把一些決策權給這些年輕人，因為他們對於這個世界的理解和接受度，跟我們這個年紀完全不一樣。
我們今天做的這些產品都具有強烈的明天屬性。手機行業有一定明天屬性，它的競爭比任何產業跑得都快，所以手機產業裡曾出現的現象，一定會在比它慢的產業裡重演。每個人的明天都是一樣的，所以產品我們也要做有明天屬性的產品。什麼是明天屬性的產品？掃地機器人就是，當你不用，你不習慣瞭，回不去瞭。再比如小米電動牙刷，最早我也是拒絕的，用電動牙刷幹嘛呢？但是你用瞭，你就會發現你回不去瞭，你再用不回普通牙刷瞭。智能馬桶也是這樣，用瞭就回不去瞭。甚至你都不在公司上廁所瞭，因為你不習慣那個馬桶。這裡還有一個負效應，就是你在公共空間用瞭馬桶以後經常忘瞭充沖水，因為智能馬桶是不需要主動沖的。
這些都是有強烈明天屬性的產品。其實我們每個人用的手機就是這樣，你把手機忽然換成普通的功能機你就瘋瞭。我們要做有強烈明天屬性的產業和產品，這些產品是非常容易做大的領域。
我們講消費升級，要先講消費。
中國人其實是不崇尚消費的，我們崇尚節儉。我們怎麼養成節儉風格的呢？其實跟道德沒關系，跟實際環境有關系。中國在過去的100年裡，相對積貧積弱。既然國傢窮，就號召大傢說勤儉節約是美德。等我們到瞭美國，你發現不是這樣，美國崇尚消費。天天存錢不消費，他說這才是不道德，所以征稅真的很高。因為隻有你消費瞭，才產生財富的二次分配。
在改革開放以前，整個中國有個主旋律，叫做稀缺。我們70年代的人，他會覺得餓，對物質稀缺還有印象。甚至久而久之，連意識都開始缺瞭，因為你都不知道什麼是好東西。但是經過30年的發展，拐點來瞭，我們進入瞭物質豐富的消費時代，消費是未來20年的主旋律。
我們剛到美國，看到洗手間裡邊他們擦手，恨不得扯出一米來擦。我有一次去麥當勞，在美國麥當勞你要個果醬，他會扔一打給你，在中國，他隻會給你一個。十幾年前我們去麥當勞，你要紙巾，怯生生地問能不能多給一張，他也不待見你，又給你一張。今年春節，我又去瞭一次麥當勞，一個90後的妹子給我紙巾的時候，抓瞭一大把塞進去。
我們剛才講瞭商業世界是個信號學的世界，這個妹子給瞭我這一把紙巾以後，我一晚上激動得睡不著。因為她告訴我一個大消費時代來瞭，在物質充沛的環境下長大的90後00後，他們對物質的理解完全不一樣，他們的消費觀念完全不一樣。在這個拐點上，人們消費物質的量和品質都會提高的，消費意識不一樣瞭，消費藝術也在升級。
中國人一年用毛巾大概用2條毛巾，美國人用12到15條。假設我們每人差10條吧，中國在未來的10年裡會解決平均每人每年用10條毛巾這個問題，那麼未來中國一定每年又多瞭140億條毛巾的市場。這就是大消費時代，這個基數太大瞭，會給很多傳統消費產業巨大的機會，每年會以100%、200%、300%的速度增長。
我們的風扇，賣799塊，大概100美金吧。我們甚至沒有任何信心，能賣一個100美金以上的風扇。我在美國讀書的時候，去超市買風扇，打折下來7美金一個，但也不敢買，怕太便宜瞭有問題，我買瞭個10美金的。忽然有一天，我們做瞭100美金的風扇，而且在中國賣，我們也沒有信心賣掉它，但是這個風扇賣脫銷瞭。這風扇你吹一宿頭也不會疼，它有個移動電源，你放在院子裡也可以，而且絕對沒有聲音，因為是直流無刷電機，耗電量極低。這是一個消費升級產品，我們沒有信心賣它，但是都脫銷瞭，因為我們不敢備貨。
前一段我們還做瞭150寸的激光投影電視。賣多少錢呢？賣9999。性價比很高，因為同樣的產品至少要3萬以上，進口的大概能賣到12萬塊錢。我們糾結在於，能不能在小米的體系裡，給還相對屌絲化的小米用戶賣1萬塊錢的產品。所以第一次我們備貨備瞭2000臺，覺得半年怎麼也能賣得掉，結果24小時賣瞭2056臺。後來就不敢賣瞭，因為沒貨。
這個例子告訴大傢，一個大消費時代來瞭，這個消費市場的深度、廣度和潛力超乎我們的想象。
第三個機會我覺得是新零售。我們在三年前做過一個判斷，未來三五年中國會出現大量的高效率的線下連鎖渠道，今天證明這是對的。
之前小米一直是隻做線上的業務，那時候我們有一個錯誤的判斷，2014年還堅持認為線上銷售應該占整個零售的50%。那時我們也年輕，不知道這些，誤判也有情可原。如果今天你讓我們判斷，我一定認為隻占20%，因為在歐美就是如此。這是為什麼我們遲遲沒有鋪線下的原因。
不知道這些也沒關系，因為世界上沒有神，但你要關註商業信號。那時阿裡投資瞭蘇寧，中國最大的電商公司開始投資線下，肯定說明整個線上銷售體系遇到瞭壓力，天塌下來永遠砸著個兒高的，但這個信號沒有得到我們重視。如果我們當時就知道，隻要阿裡一投蘇寧，我們迅速鋪線下，但是我們沒捕捉到。真正壓力到我們身上已經到瞭2016年初，我們才開始動手，其實偏晚瞭。
今天整個零售出現瞭幾個趨勢。
第一個趨勢，線上傳統電商開始推精品電商。電商最大的痛苦是什麼？第一是選擇太多，汪洋大海，競價排名，不打折促銷，根本找不到東西，根本出不瞭頭。第二個是平臺方非常難控制產品品質。消費升級來瞭，大傢呼喚好的東西，這些問題凸顯瞭，這是為什麼會出現網易嚴選，米傢有品，包括天貓電商。精品電商出現的最大動力就是消費升級，更精準地找到好東西，讓電商平臺有能力控制產品品質。
第二個趨勢，各傢都在做線下連鎖。小米之傢在做，你等著看，網易很快也會做，蘇寧開始做自己的精品連鎖店，天貓也會做，京東已經開始做瞭，開始瞭一輪新的高效率線下連鎖的洗牌。
第三個趨勢，京東也好，阿裡也好，有數據優勢的平臺，開始整編和收編線下小型店面，一夜之間整編瞭幾百萬傢線下小店。以前你傢附近的小店門口掛瞭牌子，可口可樂中間加店名，你記吧？今天你會發現，街頭巷尾那些掛著的牌子是物流體系在支持。我估計時間窗口大概有一年到一年半時間，這些零售渠道會出現變化。
以前講新零售隻是一個概念，沒講會以什麼形式來體現，我今天告訴大傢是這些形式。這次整編完成，我覺得會影響到中國今後20年的零售格局，在這個格局裡小的零售渠道都沒戲。這就進入前面我們說的，高端競爭階段開始出現寡頭，這場遊戲就這幾個寡頭。以網易或者小米為例，他們在做精品電商，然後很快會下沉，開始做小店。
小米之傢今年底應該是200傢，我們希望跑的速度慢一點，但是經營的狀態比我們想象得好。我們在五彩城負一層有一傢店，200平的店10個月的流水大概是1個億。大傢可能沒感覺，我告訴你，整個五彩城14萬平，整體流水一年是14億，我們200平米占她的1/14。上海更好一點，上海大悅城一年有2個億的流水。商業術語說坪效比，就是一平方米能買多少東西，蘋果坪效能賣40萬人民幣，小米能賣27萬，第三名是賣鉆石的蒂夫妮20萬，像蘇寧、國美大賣場，一年一平方大概賣1萬。這是一個高效率的新型的線下連鎖時代，北京一個200平米的店，人吃馬喂全算上，一年50萬搞定瞭，在我們巨大的流水下成本不重要瞭。這是一種降維，我們引入完全不同的商業邏輯進入到瞭傳統零售領域。
第一，這個時代成全這個買賣。今天這個時代開始成全高效率的龐然大物的線下連鎖，當我們有1000傢的時候，將會有巨大的流水，現在我們平均每傢一年流水大概在7000萬左右。
第二，小米的品牌優勢，直接從線上移到線下。既有用戶群2.8億的年輕人，我們有這樣的優勢。
第三，優良的產品組合。五彩城小米之傢對門是華為，邊上是三星，都沒有人，隻賣手機是沒有人的，因為頻次不夠。小米之傢裡能看到手機、電視、掃地機器人、凈化器、箱包，各種各樣的東西，你會覺得頻次高瞭 我們把低頻商品組合在一起形成高頻化，達到整個店的高頻次化。而且，我們也不希望你天天都來，每個月來一次就行。
第四，我們執行力還是不錯的。你要認清，線下開店的本源邏輯是什麼？線上是流量邏輯，隻要有流量，就能賣東西。線下的邏輯太多瞭，今天一個新時代來瞭，線下開店的成本跟線上是一樣的，當線上線下成本趨同，邏輯也就通瞭 線下店也是流量生意。所以我們所有店都開在人流量最大shopping mall裡，隻要有人流就沒問題，在負一層還是在五層都不重要 我們在當代商城是五層，五彩城在負一層 這並不影響。
我們為什麼來做這樣的嘗試？我們做各種生態鏈公司，也做新零售，其實這些事情相輔相成。因為我們做手機帶來三個貢獻，第一個，做手機幫我們鍛煉瞭一批隊伍，這些隊伍能夠做好產品；第二個，手機幫我們打通瞭渠道；第三個，手機幫我們積累瞭既有用戶，我們有2.8億的活躍用戶。
今天小米的生意，是一個商業閉環的生意，我們自己做產品，用自己的渠道賣給自己用戶。這是為什麼小米效率會高，這三個環節任何一個不屬於你，效率都不會高的。
產品不是你的，那就不用說啦，你是二道販子；渠道不是你的，渠道會要你30個點，你做不到高性價比；用戶還得是你的，如果沒有既有用戶，你賣任何東西，哪怕渠道是你的，你要通過巨大的廣告成本，把他們call進來。
小米手機幫我們完成瞭這個商業閉環，讓整個成本極低。如果我們沒有投資生態鏈，就沒有這麼多品類的產品，就不可能有商品組合，開線下店就不可能有人去。一傢公司做到一定規模，形成一個榫卯結構的積木，每一個沒有都是不可以的。有瞭這樣的效率閉環以後，任何一傢生態鏈公司放進來，瞬間能高速增長成為一個中等規模的公司。當我們投瞭這麼多公司，能幫我們完成另外一件事情。大公司跟小公司不一樣，任何大公司一定有佈局，有一個重要的任務是要完成對明天的想象。歷史上這些公司是怎麼完成這件事的呢？他們想像說10年後是這樣的，但是10年後真的來瞭，一定不是這樣的。歷史上大公司對未來的想象是非常不準確的，有這種準確能力的人鳳毛麟角。
這是為什麼有大公司魔咒，做到50年都會下去。世界上能夠跨越百年的公司極少，有也是特別奇怪的佈局和轉型。比如IBM，中間做電子設備管理，後來管理咨詢，開始做數據服務，樂高過去是做木制玩具的。一傢公司建立的時候，跟100年後呈現的可能完全不一樣，有幾次大的轉型。
當我們有瞭這麼多公司，相當於我們在未來所有的可能性上進行佈局。這些公司有可能有些準確，成為大公司，將來我們把所有成為大公司的點連起來，這就是未來的版圖。生態鏈這個模式有一個好處，就是幫助小米相對準確地捕捉未來的版圖，來保證公司在時間軸上的安全性和穩定性。所以，我們的目標是要做一傢國民企業。什麼叫國民企業？就是滿足於80%的國民的需求。這個世界不是東西賣越貴越好，我們要做國民企業，由於我們的存在，提高一代人的生活品質，推進社會進步。一傢公司憑什麼成為大公司？就是它推進瞭所在時代的進步步伐。
早年我們做手機，全中國的智能手機平均降價1000塊，一出生就是對整個產業產生影響的公司。小米讓一代年輕人更早地買得起智能手機，提前進入移動互聯網時代，事實上推進瞭中國移動互聯網時代的進程。如果今天手機還都平均4000塊以上，微信、手機淘寶，一切都比今天慢，這一天會遲到的。小米對中國最大的貢獻，是推進瞭移動互聯網的時代進程。當一傢公司有瞭這個屬性，註定會成為大公司，想長不大都難。所有的社會能量都聚集過來，我們過去的速度也很正常。
【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組筆電推薦【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組筆電推薦2017 【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組 電腦價格【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組主機推薦 【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組推薦品牌 【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組筆電評價【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組學生筆電推薦【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組電競筆電推薦【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組 i7主機推薦 i5主機推薦 您或許有興趣的東西:
以前都花爸媽的錢這一次終於可以自己買電腦 ，自己出錢比較沒負擔，硬生生讓我等到折扣真的太好了
分期付款或是一次付清都有不同的優惠，我覺得真的是佛心來的~
以前爬文文章都說【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組滿不錯的，可以購買，看了很多規格確實不錯 我也觀望好久
好險還懂得一些不然現在電腦實在太多了都不知道要怎麼挑
現在就來說說 購買【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組的心路歷程
一開始沒打算在網路上購買的【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組我試過實體以後決定在網路上購買價格 比較便宜而且會送到家裡來
也是因為是在網路上販售並沒有在實體店面沒有那些人事費用價格就可以直接回饋價格給網民
而且這次申請帳號我還有拿到折價券(例如滿萬送千，所以我買兩萬多的電腦基本上就折兩千)
當然在購物商城買的話，除了有詳細的介紹以外，更有保障！！而且速度也很快~
↓↓↓限量折扣的優惠按鈕↓↓↓
- 品號：5110308
- 120Hz廣視角電競面板
- 最新GTX1060 3G獨顯
- 第2代Nahimic音效技術
- 線控裝置
- 隔音麥克風
【MSI微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電(i7-7700HQ/8G/256+1T/GTX1060-3G/win10)
特色說明:
SteelSeries 電競專用全彩可調式背光鍵盤
DDR4 2400記憶體
USB 3.1 Type-C介面
6導管Cooler Boost4散熱技術
第2代Nahimic音效軟體
Killer網路晶片,Killer Shield功能
規格特色:
"15.6吋 Full HD (1920x1080),廣視角面板防眩光霧面護眼螢幕"
"Intel第7代Core i7-7700HQ四核心處理器(Base 2.8GHz up to 3.8GHz)(6MB Cache)"
8GB DDR4-2400,最大可擴充至32GB
"256GB SATA SSD固態硬碟+ 1TB 2.5吋 7200轉HDD
SSD支援: NVMe M.2 SSD by PCIe Gen3 X4"
nVIDIA GeForce GTX1060 GDDR5 3GB獨顯
Windows 10 Home
※詳細商品規格請參閱商品規格頁籤並依原廠公告為主。
| 品牌名稱 | |
|---|---|
| 鼠墊 |
|
| 耳機週邊配件 |
|
| 螢幕尺寸 |
|
| 螢幕解析度 |
|
| 處理器(CPU) |
|
| 記憶體(RAM) |
|
| 顯示卡 |
|
| 硬碟容量 |
|
| 固態硬碟(SSD) |
|
| 作業系統(OS) |
|
| 觸控螢幕 |
|
| 顏色 |
|
| 硬碟容量(EMMC) |
|
分離式冷氣安裝>【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組
討論,推薦,開箱,CP值,熱賣,團購,便宜,優惠,介紹,排行,精選,特價,周年慶,體驗,限時,品牌電腦推薦,電腦主機推薦,桌上型電腦推薦,筆記型電腦推薦,桌上型電腦價格,筆記型電腦價格,電腦推薦2017
↓↓↓現在馬上點擊購買↓↓↓
另外在推薦我平時會使用的平台可以比較價格找便宜~~
| 寶貝用品購物網推薦 | ||
| | 專門賣寶寶天然的清潔用品~~ | |
 | 韓國首選婦幼產品，既時尚又實用 | |
| | 適合給新手爸媽的嬰兒購物網，一應俱全! | |
| 各大購物網快速連結 | ||
 | 東森購物網 | 性質大多相同 建議每一家搜尋要購買的品項後 比對出能折價卷能扣最多的一家來消費保養品、化妝品我比較常在momo購物網買，切記是"購物網"才有正品保障!! |
 | 森森購物網 | |
 | udn買東西 | |
 | MOMO購物網 | |
 | 瘋狂麥克 | 有時候新鮮貨我都在瘋狂麥克找，基本上想找的，瘋狂賣客都會賣~ |
小米劉德：在既有優勢上，準確地判斷明天
劉德
其實在中國做公司非常容易，因為中國是個大市場，大人口。尤其是做一傢小公司，兄弟們努力打拼總是可以的。我以前做過小設計公司，其實很舒服。做到中等規模，就不舒服瞭，較大的規模會好一點。小公司可以合理避避稅，所以活得很舒服。我們看瞭很多小公司，財務數字非常漂亮，結果進一步看，利潤都是避稅那一部分。
但是做一傢大公司很難，我要把這件事情說透。這是很沮喪的一件事情，因為跟你個人沒什麼關系。大公司都是時代造就的，你踩在時代的風口上，而且很幸運沒有做什麼錯誤決策，就可能成為大公司。如果沒有這樣的機會，不管你多努力都是人力所不及的。把這個問題想清楚，你去尋找機會邏輯就完全不一樣。
什麼行當能賺到大錢？在過去若幹年，如果你沒有從事房地產，非常難賺大錢 這個大錢指上百億；如果白電企業高速增長那幾年你沒有做白電也掙不到；再往後，如果你沒有做互聯網也掙不到；中間沒有做煤炭能源也掙不到。
有時候掙大錢跟個人好像沒關系，很多煤老板不知道自己怎麼忽然間就有錢瞭。那個時代來瞭，一下子就有錢瞭，手上很多現金，他覺得這才是事業，然後又借瞭幾億買五個大煤礦。忽然間就破產瞭，都不知道怎麼沒錢的。所以我們這樣一個時代，要掙大錢也好，要做大公司也好，如果你不看清時代大規律的話，你都不知道怎麼就成瞭，也不知道怎麼就垮瞭。
我們內部經常反思，當年我們怎麼會做成小米呢？說到底就兩個字，運氣。趕上瞭一個巨大的時代機會，我們時間點判斷準確，恰好那兩年也很幸運，沒有其他人看到。不但有風口，風口上還隻有你，所以不是我們這些人有多麼聰明。
有瞭這樣一次從零開始做1000億的經驗，我們願意分享出來，因為這個經驗我們沒有權利私藏。我們還是運氣好嘛，既然是運氣因素，就應該分享出來，所以我們到各地去講課，我們是不收費的。為什麼呢？兩個原因。
第一，當一傢公司作大，公司本身不屬於任何人瞭，它屬於時代和社會。前兩天，我們三個人剛到上海，找瞭個小店吃飯，我們三個人吃瞭31塊。我們很感慨，其實掙錢是沒啥用的，因為你花得掉的，尤其還是在上海這樣的地方，就那麼多。一傢公司做大瞭，它是社會的財富，有這個觀念以後，你發現公司反而好掙錢瞭。因為你認為公司是你傢的，當你看著巨大財富，會謹小慎微，患得患失，動作變形；當你覺得公司是全社會的，你無非是個打工者，還挺高尚，這個過程裡動作不變形。我這麼講大傢可能不一定都贊成，但是這是真實的。
第二，大公司還承擔著另外一個作用，一個精神財富。我們做小米成功，鼓勵瞭一代年輕人出來創業。早年很多投資人問創業的兄弟，你憑什麼能幹成，他們說小米都能成，我也能。這個邏輯就是小米是一個精神財富，鼓勵年輕人做創業。我們更要守好這個攤子，不能失敗，如果我們失敗，會打擊很多人。
第三是用戶群。我們有一套整齊的用戶群，2.8億人，17到35歲理工男，現在年紀偏大，開始往上走瞭。有瞭整齊的用戶群有什麼好處？這些用戶特征很明顯，懂技術，懂互聯網，接受新事物。用戶群整齊會使得商業效率高，教育成本很低。
我們剛幹生態鏈是2014年，那時不像現在這麼忙，正趕上手機業務也非常好，各界的大佬兒都來小米交流，我又很閑，接觸瞭形形色色的企業傢，這個過程非常有意思。
有一次，我們見到一個企業傢，他有兩次操盤過千億大公司的經驗。然後我就問他，我們知道時代機遇是成就一傢大公司的最大外因，那最大的內因是什麼？他非常簡單地說瞭兩個字：吃虧。如果一傢公司，懂得怎麼樣吃虧，而不是占社會的便宜，就有可能成為大公司。
聽他講完，我想起以前讀過一個文章，有人問李嘉誠，做這麼大的買賣到底有什麼秘訣。李嘉誠說，就是能掙十塊的時候隻掙八塊，留兩塊給別人。這跟做人差不多，知道怎麼吃虧，才有可能成為一傢大公司。這就是為什麼我後來在做生態鏈的時候，很多地方都本著吃虧原則。吃一點虧，會換來巨大的機會，這是為什麼我們三年裡投瞭100傢公司非常優秀的硬件公司。
我還見過碧桂園的楊主席。我們發現碧桂園不是一傢房地產公司，它的思路和理念跟我們做小米的邏輯是一樣的。我們雙方分享後，覺得我們都是一樣的。互聯網公司使用互聯網產品圈用戶，圈到用戶以後提供各種服務。我們是在一個虛擬空間裡來圈，而碧桂園就更實際一點。去看過碧桂園小區就知道，所有的生活所需，從學校到銀行，通通在裡面。
我們就讓他分享一下，做大公司最重要的東西是什麼？楊主席說，首先要幹最大的市場。那時候我背對著窗，他正對著窗臺說，你看城市是由什麼組成的？城市是由房子組成的，我年輕的時候覺得房地產是最大的市場，於是我要幹這個最大的市場。小米做生態鏈期間對此有真實的感受，如果這個市場足夠大，那麼切下一小塊也很大，所以要做最大的市場。
第二個，要有所為有所不為。好多公司不專註，什麼都想做。碧桂園不進一線城市，當時在上海還有個湯臣，後來所有業務差不多都是在三四線城市裡瞭。他註意取舍，有些地方要取，有些地方要舍。在三四線城市裡，碧桂園是性價比最高的。從民族性上講，世界各個民族都很重視性價比。不單是中國人，我們在印度發現瞭印度人也是，其實美國人也是。世界各民族，性價比都是大殺器，這是從民族性上說。消費者習慣上講，這是競爭的終極階段。任何一個產業急速發展充沛競爭後，最後都落到性價比邏輯上去。
我們很幸運地在做手機，手機產業的競爭是走在所有產業前面的。我們經常說手機是明天的生意，因為跟其他產業競爭比太激烈瞭，體現出任何一個行業進入到終極競爭時是什麼樣子。不信過幾年你看，很多產業都會進入到性價比競爭。
性價比競爭有幾個特點。第一是寡頭出現。今天手機就是寡頭，全中國就五個牌子。然後是性價比競爭。最後一點很重要，老板是產品傢，老板自己非常懂產品。過去公司是以管理先行，一個好的管理者帶著一堆人，在一個框架裡進行市場競爭。今天是一個產品傢在第一線跑，帶著一堆人投入市場競爭，今天的競爭是產品為王的時代。楊主席說，我是個泥瓦匠出身，我看到一個建築，它的成本是多少我都知道。所以他是非常懂的。今天的競爭越來越精妙，一把手如果不是產品行傢，你根本競爭達不到那麼精妙的狀態。今天我們打手機這場仗，它是個精密的設備，老板不懂產品，整個企業效率都會低。
第四是電商平臺。世界上所有電商平臺都燒錢燒出來的，100億人民幣流量的電商平臺，得燒大量的錢才能起來。但當年小米平臺沒有燒錢，我們用一筆錢幹瞭一件事情，叫小米手機，然後這款產品極為稀缺，我們隻用自己的平臺賣，於是乎順帶做起瞭電商。非常有趣的一個現象，就是我們用瞭一筆錢幹瞭兩件事，小米手機和電商。我們這一批人沒有做電商的，都是工程師。早年做小米手機，我們期許著做好瞭凡客能幫我們賣。2011年年初，凡客說小米手機的毛利太低瞭，那時候凡客要上市，覺得會影響業績。這個問題就擺在我們面前，沒人幫我們賣，那我們隻能自己幹。再做傳統渠道是不可以的，因為費用太高，隻能做互聯網手機。我們現找人給我們講怎麼做電商，8月份準備發手機，那年春天開始找人講什麼叫電商。我們完全從零開始幹，自己編程，然後在公司裡開始賣可樂，五毛錢一罐兒，這麼幹電商的。到2014年我們電商的動員力有多大呢？當年米粉節有2600萬人同時在線買東西。電商最大的好處就是不求人。做產品遇到最大痛苦就是賣不出去，一個產品做的很好，賣的時候還要求人。渠道是一個霸權，過去100年裡都是霸權，我覺得未來20年裡至少也是。再往後我不知道，但是未來10年我們要有自己的電商通道。
當年做生態鏈之前，我們發現瞭一個巨大的機會 2013年，我們覺得IoT時代可能悄悄來瞭。我們認為整個互聯網分成傳統互聯網時代和移動互聯網時代。傳統互聯網就是PC時代，成全瞭像聯想這樣的公司。當手機有電腦屬性就到瞭移動互聯網時代，成全瞭小米這樣的公司。互聯網有可能出現第三個階段就是Iot時代，萬物互聯。在這個階段，所有設備都可能是聯網的、智能化的，聯網設備的數量可能幾何數級地增加，這個過程有機會成全一個大公司。
2013年下半年我們看到這個機會，但是當時手機戰場打得正激烈，所以我們沒有隊伍也沒有精力來做這件事情。怎麼辦？我們通過投資的方式，去投那些創業者和生力軍，我們一起打贏和捕捉IoT這個巨大的機會。這是為什麼我們要做生態鏈。
那時，我們要想的一件事，是我們自身有哪些優勢。我覺得任何人幹事情有兩點很重要，第一是要判斷明天是什麼樣的。如果你比別人早知道一點明天是什麼樣的，無疑有巨大的競爭優勢。我們小的時候都幻想過，先知先覺有多好，那時我們判斷明天是個IoT時代。
第二是要剖析自己今天的優勢是什麼。這很重要，因為不能幹平地起高樓的事情，一定要在既有優勢上做事情，尤其到我們這個年紀。當你發現既有優勢跟明天有交集的時候，你是非常幸運的，你放大這個交集就沒問題瞭。當你發現既有優勢跟明天沒交集的時候，你要改變自己，因為明天不是你的。那時小米幹瞭四年，我們盤點瞭一下手上有什麼什麼優勢呢？我們總結一下，大概有這些優勢。
第一個是團隊。四年時間，我們每天都是6x12小時工作，體會別的公司數年時間的成長和經驗，我們鍛煉瞭一支強有力的隊伍。
第二個是有品牌的熱度。世界上牌子多瞭，但是有熱度更重要。熱度就是別人關註你，誇你罵你都不重要。2013年我挖一個諾基亞的設計師，剛開始說什麼他都不在意，但是吃完飯我去結賬，跟小哥說發票開小米科技，小哥邊結賬邊問小米手機2代什麼時候出？然後我跟諾基亞的設計師說，你做瞭那麼多年手機，有人關心下一代什麼時候出來嗎？一句話說服瞭他加入。所以牌子要在市場上保持熱度，跟車一樣，撂著老不開就壞掉瞭。
第五是資本。我們的融資能力很強，雷總憂患意識也強，先找錢給我們。
第六是信譽。我們向銀行、向用戶、向投資人，承諾的都做到瞭。企業成長過程中，面對投資人什麼最重要？信譽最重要。每一個承諾節點都做到瞭，大傢就相信你。
最後就是方法論。過去幾年我們做瞭無數產品和手機，有成功的經驗，也有失敗的痛若，所有這些我們總結出瞭一套非常合適的，在互聯網邏輯下做產品的方法論。
那個時候我們擁有這些優勢，我們要把這些優勢用來做平臺、做生態鏈公司。
小米發展速度是很快的。2012年第一個完整財年100多人，總收入是126億，像做夢一樣，因為我們上一年還是0元，結果2012年相當於全國電影票房的總和。然後是314億，743億，2016年近800億，今年估計1000億，這一路是非常快的。但我們遇到最大的挑戰也就是這個問題，任何一傢公司成長速度過快都是有問題的。
但是，互聯網時代我們不能用傳統時代的公司來理解。傳統公司一般是按著30年50年的生命周期長大的，長得很慢。傳統公司更像一個松樹，一點一點長成，但倒掉的時候，也非常像一棵松樹倒架。一棵松樹倒下前，裡面是空心的，外面枝繁葉茂，然後轟然倒塌，一點征兆都沒有。
為什麼我們對這些沒感覺？因為中國經濟還處在上行階段，還沒有經歷過大公司的轟然倒塌。在美國讀書的時候，我選瞭一門課程：明代史 我也不知道為啥我要到美國去選明史。但是老美會用他的視角看中國歷史，他們講明朝滅亡之前都是一棵枝繁葉茂的大樹，政治經濟文化都非常好，像一棵巨大的松樹，但是它的心空掉瞭，一夜之間轟然倒塌，一點征兆都沒有。我覺得，現在尤其在互聯網環境裡的公司像竹子，一夜春雨就能長起來。我們回憶下，早年的大公司是IBM，20年以後是微軟，10年以後是Google，4年以後是Facebook。環境的變化讓所有公司的速度增長起來，傳統公司要幾十年才能起來，在互聯網Facebook四年就起來瞭。
竹子的痛苦是什麼？竹子的痛苦是單棵竹子是不能活的。這些大的互聯網公司，有的是主觀地，有的是被動的，成為一片竹林。因為竹子邏輯的公司是形成竹林，根系蔓延，不斷有新的東西出來。所以我們做生態鏈投資的時候，就像一個竹林的邏輯，我們尋找自己的竹筍，把小米業務、小米公司變成竹林一樣穩定。過去三年，我們投瞭100傢生態鏈公司，小米之傢裡你看到的產品，可能除瞭手機、電視，都是生態鏈公司做的。
過程很重要，成績也不錯。截止去年底，移動電源做瞭6000萬隻，空氣凈化器去年200萬臺，今年應該奔著400萬臺去。不要小看200萬臺，這個數量在空氣凈化器這個行當一定是全球第一名，大概占中國市場的30%。我當初去創維做交流，我說你們是不是也做凈化器，去年做瞭多少臺呢？他們說去年做瞭1萬臺。
插線板是和北京突破電氣合作的，我記得開始賣的時候，我說你能不能夠備貨100萬支，他是傳統行業的，他說你瘋瞭嗎？那年雙11，他私下隻備瞭30萬支，因為他覺得不可能。但是我們一天就賣瞭29萬支，後來我們修正為一年賣1000萬，實際上沒有達到，大概600萬支。
我們現在有100傢生態鏈公司，30傢有自己的產品，4傢估值過10億美金。難在哪兒呢？2013年底的時候還沒有這些公司，但到瞭2016年可以做4傢獨角獸公司，這是難點。在我們這個體系裡，一傢小公司一年做一個億是很容易的。比如華米手環，當年我去他們開發區爭取政策，我承諾第一年希望能幹3億的收入，第二年幹5億，三年五年後幹10億。結果第一年做瞭10億，第三年差不多20億。現在我們流水過億的公司有16傢，所謂過億是1~20億之間；過10億有3傢，過10億基本是25億以上。
我們用什麼邏輯來投資這些公司呢？很多人都問我一個問題：小米生態鏈的邊界在哪兒呢？每次有人這麼問我，我都覺得好有趣，我天天幹這個都不關心邊界在哪兒，你為啥比我還關心？
我說，今天你不能用一個產品來想公司，應該從用戶來想。小米公司通過手機圈的用戶在中間，我們第一年投資佈局是圍繞著手機周邊，比如耳機，移動電源，這些領域叫做小米手機銷售的紅利。很簡單，我一年如果能賣6000萬臺手機，我就一定能賣1000萬隻耳機，一定能賣2000萬隻移動電源。互聯網銷售就是流量生意，這是手機銷售的紅利。
我們再往外佈局瞭一圈，智能產品。因為IoT有巨大的機會，我們向智能白電、智能交通、廚房電器、智能玩具，做瞭一圈智能化的佈局。其實原本這兩圈就夠看瞭，我都不想再往外做瞭，但是內外因素共同起作用要往外做。外因是整個巨大的消費升級時代來臨，時代變瞭；內因就是我們組瞭隊，隻做瞭兩圈就沒事兒幹瞭。所以我們往外又佈瞭一圈，這一圈是大量的生活用品和消費品。我們做瞭床墊、毛巾、牙刷等生活耗材。我們把這定義成小米的用戶群紅利，或者說渠道紅利。但是很多人不理解，比如為什麼要做床墊？我們第一次嘗試在網上賣床墊，一星期賣瞭1萬張，第一次嘗試賣牙刷的一天賣瞭24萬支。因為這是個紅利生意。
我講講手環這個例子，這一仗能打贏是非常綜合的一個局面。
2013年的時候，我們嘗試是不是做智能手表，因為手機團隊做智能手表似乎順理成章。但是團隊研究下來說，不能做。為什麼？因為蘋果沒有做，我們沒有能力定義好這款產品。這個結論我完全同意，第一，蘋果的產品能力要比我們強，蘋果沒有做的產品，我們沒有能力定義好；第二，蘋果沒有做，其它人沒有能力打通整個工業體系，後來三星也都做智能表，也都沒理清；第三，蘋果沒有做，我們沒有能力賣好，沒有能力告訴消費者他需要一個智能手表。這不是企業行為問題，任何一個企業都是在國傢這個平臺上的，國傢有其政治、文化的影響力。當美國人做瞭一個智能表，你會說：我也許真的需要一個智能表；當一傢中國企業說我做瞭智能表，世界各國人民就會問：我為什麼需要？
基於這三點，蘋果沒做，我們也做不成。當然也有人會問，好像小米很聰明，但為什麼三星做瞭？難道這些人笨？你要知道，當公司大瞭，就開始出現局部利益。公司裡的有的部門，閑著也是閑著，把新產品做起來，是一種公司內部的政治博弈。有很多部門，可能面臨被裁撤，他們得抓住一棵救命草。
本質上，還是美國人在智能可穿戴領域上，已經深耕瞭十年，把市場教育得非常好。遙遠的中國受到影響已經是2013年瞭，那時國產手環大概是500到800元，進口手環大概800到1500元。美國深耕十年，開始波及到中國市場。我們隻是在市場爆發的前夜迅速入場，這是美國人市場教育的成果，不是我們強。
那時手環對年輕人來說，確實是個很酷的東西，但是一問價錢1000塊，幹我屁事？它長期徘徊在一個小眾市場。我印象裡，當時周圍帶手環的人都是投資人，很高大上的人群。如果小米不入場的話，這個市場可能用10年或者5年，從小眾市場一點一點擴大市場。
我們覺得手表沒到時候，但是可以先看手環。我們想幹到什麼境界呢，做到出租車司機都帶著。要想達到這樣的境界，要找對的路徑，我們找瞭一個大邏輯就是，要用做大眾產品的思路做小眾產品，把零售價從1000元拉到100元以內。
我們第一次賣售價是79元。把1000元的手環做到79元，這是貌似不能完成的任務，你頂著這麼一個任務去融資會被罵死。我們是怎麼入手這件事情的呢？任何一個產品的成敗都在於產品定義，我們以80%人的80%的需求來篩選功能。這個產品最大的問題是成本太高，為什麼呢？功能太多瞭嘛。那些功能十個裡面八個都沒用，至少對80%的人來說都是沒用的，所以我把這些功能都拿掉，隻留最有用的功能：睡眠，卡路裡，來電提醒。
我們最痛苦的事就是要不要屏幕來顯示各種信息，我說不用手機的用戶也不用手環，所有都可以在手機上看，這個問題想透定義產品就不糾結瞭。更主要的是，屏幕耗電。過去手環最大的痛苦是什麼？充電。首先充電太復雜，七天充一次，你很快就不用瞭。當初我們說一定要把耗電量控制在30天。還有，這關系到粘性，過去手環沒有粘性，你帶幾天，充電的時候忘瞭戴，忘戴就忘戴，就不戴瞭。
我們怎麼解決粘度問題？我們默認當你戴著手環時，打開手機不需要輸入密碼，手環就是物理鑰匙。這個功能非常重要的，因為這個功能有粘性。我們每天一般來講要開機200次，當一個產品把這200次開機給替換掉，你會覺得超級方便。我們把產品定義好到這個境界，有黏性，70元。華米的團隊原來一直在創業，做過筆記本什麼的，第一年我問他期許一年賣多少隻？他說能賣20萬隻，上帝也沒猜到買瞭1400萬隻。我們一下子成為瞭全球第二大智能可穿戴設備公司，今年第一季度我們超過瞭Fitbit成為全球第一。
移動電源這個故事挺有趣。做小米一代的時候，我們就開始做移動電源，因為那個時候覺得手機耗電。我們成立瞭一個小組做，4000毫安的成本158塊，賣250塊。那是2012年，一年也賣不瞭幾萬隻，後來這個生意就停掉瞭。算瞭，不要做瞭，這不是我們的生意。2013年，深圳的一個兄弟拿一個移動電源來找我，說德哥你幫我賣吧，很便宜。我說便宜一定是山寨電芯，很危險的。那兄弟說，不是，這是蘋果的電芯。蘋果電芯怎麼能這麼便宜呢？那兄弟說，這是尾貨。
這個兄弟給瞭我一個巨大的提醒。我們看任何行業要看到這個產業的本質，移動電源的本質是尾貨生意。電芯封裝廠每年給各個手機品牌各個型號封裝電池，到瞭年底的時候總是有尾貨，用個塑料扣起來就叫充電寶。既然是尾貨，我們能不能做？其實還不能做。這個型號的貨源20萬隻，那個型號的2萬隻，不同型號做不到單品海量。於是算瞭，不說瞭，不該我們掙這份錢。
到2013年春天，聯想發瞭一個消息，聯想成為全球最大的筆記本制造商 商業世界本質上是個信號學的世界，判斷商業信號非常重要 這裡傳達瞭兩個信息：第一，世界人民都不做筆記本瞭，所以聯想最大；第二，筆記本標準的18650電芯，一定會出現全球的尾貨。如果筆記本的18650電芯開始出現全球的尾貨，肯定可以做，我們迅速投瞭生態鏈公司。我們去找三星，說我知道你有巨大的產能富裕，要不你就把產線停下來，要不你就給我聯想的價格讓我做。擁有工廠最痛苦的就是不能停下來，於是我們拿到最好的價格。那一年，我們做瞭第一代鋁合金外殼的產品，定價49元。我對這個團隊說，希望做到什麼境界呢，就是中國有兩種移動電源，一種叫小米。一種叫其他。半年過去，就達到瞭這個境界。
一傢從零做起的小公司，十幾個人，成為最大的移動電源公司，最高峰時他們的電芯采購量占全球的1/7。當公司到瞭這個規模，已經不是一傢移動電源公司瞭，而是加工鏈管理公司。因為它采購瞭電芯再賣給你，都比你自己采購便宜。美國創業者就直接買瞭小米移動電源回去把電芯拆出來。有些傳統產業的老板來參觀，開玩笑說死的心都有，因為我們售價比他成本還便宜。
我們現在復盤，有幾件事要搞清楚，否則這個生意做不瞭。
第一，你要知道一個產業的本質是什麼生意；
第二，你要抓住一個信號，全球尾貨出現；
第三，你還要有決心定一個完全擊穿心理的價位。
我們統計去年底大概是賣瞭5500萬隻，貌似好得不得瞭。有一段時間，18650電芯量沒起來，因為筆記本和電動車起來瞭，電芯生產線都一樣，生產端一下子就火瞭，我們就開始往下走。你發現產業不斷在變化，銷量的下降跟你無關，那是特斯拉起來瞭。往下掉其實很危險，但有一天一下子又起來瞭，為什麼？王者榮耀出現。大傢每天玩遊戲，又產生瞭需求。世界就是這麼有趣，一定要把它看清楚，否則你都不知道什麼促使你成功或失敗的。就像小米的電助力車、電動滑板車，我們高高興興地來做個人智能交通，忽然一天OfO出來把它們都幹掉瞭。
當你是傢小公司時，這些事跟你沒關系，當你的公司大到對產業格局有影響，這些事對你至關重要。為什麼這麼講？有人給我說，手環是局部的滑坡，因為整個手環的市場都在滑坡。我說兄弟，這是個廢話，整個市場隻有我們一傢，我們滑坡當然市場都滑坡瞭。當你的公司大到對產業有影響的時候，你就看得更高一點。
小米空氣凈化器，我非常願意講。我們做任何一個產品要清楚知道它是怎麼回事，當初做凈化器我就定義這不叫一款產品，而是戰略物資。在上海我們可能感覺不到，在北方霧霾一來你就知道凈化器不是一款產品，而是特殊屬性的戰略物資，它的數量要足夠龐大，戰略物資有多少都不嫌多的。如果你沒有這個概念，你不敢備貨，隻有當它是戰略物資的時候，有多少生產多少，我們每年備貨的時候把每個城市所有倉庫都裝滿，因為這叫戰略物資。
2013年初，凈化器創業已經起來瞭，全國有很多團隊。我們非常想直接投一傢創業公司算瞭，但有些貴。因為那時凈化器非常緊俏，很多創業團隊都是非常貴的。我們看過一傢，整個估值5億人民幣，我們問賣瞭多少臺呢？2000多臺。2000臺，就敢開到5億，非常貴。有兄弟問怎麼辦，我說等到4月份春風起，他們的市值都會下來。我說得輕巧，但實際上不能等，因為每年10月份霧霾就來瞭，一定要在10月份發產品。
當時我們把整個凈化器市場分成瞭四檔 行業分析不清楚我們不敢貿然進場，非常危險 一檔叫做專業級，這跟我們沒關系；往下走，準專業級，這是我們的目標；再往下，叫業餘級，就是大白電公司玩票，做得也不專業，也不可怕；最後，就是創業級，雖然很熱，但技術比較弱。我們要用非常低的價格，打準專業級。
那年1月份我還沒有投到公司，確實很危險，因為任何一個隊伍都得給10個月時間吧？有天晚上，我想起來找一找兄弟裡邊有誰能夠出來創業，畢竟衣不如新人不如故，你瞭解的人比較容易操盤。我找的這個兄弟叫蘇峻，當時在北方工業大學當系主任，是市屬大學重點培養對象，做校長助理。2003年的時候我們一起開過設計公司，後來我出國瞭，他在國內也做公司。我覺得這個兄弟能行，說服他出來創業。
我第一次約他在老舍茶館，他很興奮，說德哥你幫我一把，我現在公司一年也有4000萬，你幫我搞到1億。我拿瞭一瓶礦泉水說，兄弟，這是1瓶礦泉水，你知道100瓶有多大嗎？這一瓶代表1個億，你知道100億有多大嗎？我給你個機會，三年做到100億，你一個大學老師三年100億，你就成仙瞭，這是一個成仙的機會。你擊穿他的價值體系，這種誘惑無法拒絕。他說要好好想想，他們傢都是教書的，我就跟他說，你在大學裡邊未來都看得見，從一個副校長職位上退休，基本就這樣瞭，而這是一個影響產業的機會。我說給你三天時間考慮，第二天他就給我電話，辭職出來幹。
找到人後，我們對標的是準專業級，那時候他們賣4000塊，我們爭取幹到1000元以下。就是用1/4的價格，做準專業的事，用什麼樣的代工廠就很重要瞭。當時，大量的日本代工企業把生產線轉到瞭本土或者東南亞去瞭。原來在中國給日本做代工的企業，企業主往往是日籍中國人，在中國土地做日本生意，他們挺難受的，這樣的工廠其實很封閉。但為什麼我們有機會呢？我有挖掘能力很強的設計總監，直接找這樣的代工廠。人傢不讓進，不要緊，在門口守著老板出來，迅速沖上去說我們聊一聊，迅速把這些事都擺平。
那年3月份，我們接待瞭一個北京政府領導，APEC在北京開，他們想用小米出一些禮品。領導走瞭以後，我跟蘇峻說，兄弟這有一個好消息和一個壞消息。啥好消息？今年北京的霧霾會晚來一個月，因為會議在11洗衣機推薦ptt月開，原來霧霾在10月。所以好消息是你可以多一個月做研發和生產，壞消息是少賣一個月。最後我們是在12月8號發的，我們做到瞭4000元的品質799元的價格， 一票幹到占全國市場第一。
一個人成長在什麼環境很重要。蘇博士跟我說，時隔兩年他回到大學去講座，因為他是名人瞭嘛，他發現過去的同事沒有任何變化，大學似乎凝固在瞭兩年前。這兩年他已經完全不一樣瞭，他走到瞭一個快車道上去。他發瞭第一代產品之後，我們做瞭兩輪融資，兩年超過瞭10億美金。
空氣凈化器這個例子，說明這是個精密的戰爭，在哪個時間，什麼人，怎麼定義產業，用什麼樣的工廠，什麼樣的價位幹，所有這些環環相扣，哪一步不對都不行。這不隻跟產品有關，不隻跟公司有關，不隻跟環境有關，估計還跟國傢有關，這是一個好復雜的事情。
我們是怎麼開始做投資的呢？我們這批人都是工程師，沒有幹過投資。工程師做投資有啥好處呢？工程師是跟投資人不一樣，投資人看數據，工程師看技術。
工程師是從產品端和技術端來看一個團隊是不是靠譜，再通過跟團隊溝通來判斷團隊對未來的判斷是不是靠譜的。2013年以後，很多大的基金裡邊都開始有技術人員參與投資，從技術上看項目，還是很有效的。
我們剛幹生態鏈時，有天晚上我跟一個兄弟拖著拉桿箱在深圳街邊找小旅館住。他問我，別的投資人都在國貿上班，咱們在清河上班，投資人都是高大上的，這個買賣咱能不能幹？我說，兄弟你知道嗎，傳統投資人十個有九個都是loser，傳統項目十個裡甚至有九個半都是失敗的。但是我們不一樣，我們從技術端看的孵化項目成功率很高。我們過去三年在投資界裡，至少在硬件投資領域，全球第一名，全球獨角獸級的智能硬件公司6傢都是我們的。
我們看公司有一些原則。
第一，市場要足夠大。楊主席說的嘛，要做最大的市場。
第二，原有的產品有痛點。如果原有的領域美輪美奐，沒有地方下刀子，你沒法進場。比如貴是痛苦，選擇太多是痛苦，質量不好是痛苦，技術功能不過硬是痛苦，沒有社會公信力特別痛苦。
第三，產品可以被粉和被迭代。被粉就是有高關註度，整個推廣成本都低，比如說霧霾，大傢當然會關註。
第四，符合小米用戶群。17到35歲理工男，在這個體系裡賣凈化器、手環、耳機都能很好，賣花裙子一定不好。賣玫瑰花都沒問題，因為理工男要追女生。
第五，團隊足夠強。我要找牛刀一樣的團隊，紮到一個領域去降維攻擊，給他一個殺雞的事情非常容易幹成。為什麼我們智能硬件團隊都是從手機隊伍裡來的？我前面也講過，手機已經進入到瞭尖峰競爭瞭，它是明天的產業，在這個賽道裡出來的人放到舊的產業體系，優勢非常大。
第六，團隊跟小米價值觀一致。
我們價值觀就是不賺快錢，做高性價比，做國民企業，提高一代中國人的生活水平。很多人說，小米投這麼多公司又不控股，又不是子公司，怎麼管理？我們投資過程中超級重視的一點就是價值觀，如果價值觀不一致，再強的隊伍也會擦肩而過，鬧分歧是早晚的事情。我說投公司有點像找老婆，價值觀一致很重要，你們兩個建立起一致的共同利益。你看大傢娶老婆都不需要管理，當然，也可能是娶得少。所以，我覺得投公司跟找老婆是一樣的，大傢要情投意合，有一樣的價值觀。
我們再講講機會。很多人說，小米當年做手機也好，做生態鏈好，都是抓到一些大趨勢，那麼這些過去瞭，跟我沒關系瞭，如果立足今天，還有哪些事情可以幹？
這個時代大概有三個機會。第一個，萬物互聯。物聯網這件事情還是可以一直持續未來10年的，今天小米在物聯網領域有些優勢，但也僅僅是萬裡長征第一步。我覺得這是互聯網的巨大機會，一定會出現若幹傢千億規模的公司。我講幾個產品的例子。
第一個就是我們的掃地機器人。當全國大量的傢庭在用掃地機器人的時候，我們在後臺能夠清楚地知道你住的房子都有多大，什麼樣的戶型多一些，甚至是我會有一張版圖，中國各個城市灰塵是什麼程度。早年我們做的時候還擔心，是不是會有人放心讓一個產品自己在傢裡跑，結果大概有84%的人用瞭無人值守清掃。這給瞭我一個巨大的啟發，時代變化瞭，年輕人對智能設備的信任度比我們高多瞭，我開始用的時候都是不信任的，所以你的團隊裡一定要有非常年輕的年輕人，甚至把一些決策權給這些年輕人，因為他們對於這個世界的理解和接受度，跟我們這個年紀完全不一樣。
我們今天做的這些產品都具有強烈的明天屬性。手機行業有一定明天屬性，它的競爭比任何產業跑得都快，所以手機產業裡曾出現的現象，一定會在比它慢的產業裡重演。每個人的明天都是一樣的，所以產品我們也要做有明天屬性的產品。什麼是明天屬性的產品？掃地機器人就是，當你不用，你不習慣瞭，回不去瞭。再比如小米電動牙刷，最早我也是拒絕的，用電動牙刷幹嘛呢？但是你用瞭，你就會發現你回不去瞭，你再用不回普通牙刷瞭。智能馬桶也是這樣，用瞭就回不去瞭。甚至你都不在公司上廁所瞭，因為你不習慣那個馬桶。這裡還有一個負效應，就是你在公共空間用瞭馬桶以後經常忘瞭充沖水，因為智能馬桶是不需要主動沖的。
這些都是有強烈明天屬性的產品。其實我們每個人用的手機就是這樣，你把手機忽然換成普通的功能機你就瘋瞭。我們要做有強烈明天屬性的產業和產品，這些產品是非常容易做大的領域。
我們講消費升級，要先講消費。
中國人其實是不崇尚消費的，我們崇尚節儉。我們怎麼養成節儉風格的呢？其實跟道德沒關系，跟實際環境有關系。中國在過去的100年裡，相對積貧積弱。既然國傢窮，就號召大傢說勤儉節約是美德。等我們到瞭美國，你發現不是這樣，美國崇尚消費。天天存錢不消費，他說這才是不道德，所以征稅真的很高。因為隻有你消費瞭，才產生財富的二次分配。
在改革開放以前，整個中國有個主旋律，叫做稀缺。我們70年代的人，他會覺得餓，對物質稀缺還有印象。甚至久而久之，連意識都開始缺瞭，因為你都不知道什麼是好東西。但是經過30年的發展，拐點來瞭，我們進入瞭物質豐富的消費時代，消費是未來20年的主旋律。
我們剛到美國，看到洗手間裡邊他們擦手，恨不得扯出一米來擦。我有一次去麥當勞，在美國麥當勞你要個果醬，他會扔一打給你，在中國，他隻會給你一個。十幾年前我們去麥當勞，你要紙巾，怯生生地問能不能多給一張，他也不待見你，又給你一張。今年春節，我又去瞭一次麥當勞，一個90後的妹子給我紙巾的時候，抓瞭一大把塞進去。
我們剛才講瞭商業世界是個信號學的世界，這個妹子給瞭我這一把紙巾以後，我一晚上激動得睡不著。因為她告訴我一個大消費時代來瞭，在物質充沛的環境下長大的90後00後，他們對物質的理解完全不一樣，他們的消費觀念完全不一樣。在這個拐點上，人們消費物質的量和品質都會提高的，消費意識不一樣瞭，消費藝術也在升級。
中國人一年用毛巾大概用2條毛巾，美國人用12到15條。假設我們每人差10條吧，中國在未來的10年裡會解決平均每人每年用10條毛巾這個問題，那麼未來中國一定每年又多瞭140億條毛巾的市場。這就是大消費時代，這個基數太大瞭，會給很多傳統消費產業巨大的機會，每年會以100%、200%、300%的速度增長。
我們的風扇，賣799塊，大概100美金吧。我們甚至沒有任何信心，能賣一個100美金以上的風扇。我在美國讀書的時候，去超市買風扇，打折下來7美金一個，但也不敢買，怕太便宜瞭有問題，我買瞭個10美金的。忽然有一天，我們做瞭100美金的風扇，而且在中國賣，我們也沒有信心賣掉它，但是這個風扇賣脫銷瞭。這風扇你吹一宿頭也不會疼，它有個移動電源，你放在院子裡也可以，而且絕對沒有聲音，因為是直流無刷電機，耗電量極低。這是一個消費升級產品，我們沒有信心賣它，但是都脫銷瞭，因為我們不敢備貨。
前一段我們還做瞭150寸的激光投影電視。賣多少錢呢？賣9999。性價比很高，因為同樣的產品至少要3萬以上，進口的大概能賣到12萬塊錢。我們糾結在於，能不能在小米的體系裡，給還相對屌絲化的小米用戶賣1萬塊錢的產品。所以第一次我們備貨備瞭2000臺，覺得半年怎麼也能賣得掉，結果24小時賣瞭2056臺。後來就不敢賣瞭，因為沒貨。
這個例子告訴大傢，一個大消費時代來瞭，這個消費市場的深度、廣度和潛力超乎我們的想象。
第三個機會我覺得是新零售。我們在三年前做過一個判斷，未來三五年中國會出現大量的高效率的線下連鎖渠道，今天證明這是對的。
之前小米一直是隻做線上的業務，那時候我們有一個錯誤的判斷，2014年還堅持認為線上銷售應該占整個零售的50%。那時我們也年輕，不知道這些，誤判也有情可原。如果今天你讓我們判斷，我一定認為隻占20%，因為在歐美就是如此。這是為什麼我們遲遲沒有鋪線下的原因。
不知道這些也沒關系，因為世界上沒有神，但你要關註商業信號。那時阿裡投資瞭蘇寧，中國最大的電商公司開始投資線下，肯定說明整個線上銷售體系遇到瞭壓力，天塌下來永遠砸著個兒高的，但這個信號沒有得到我們重視。如果我們當時就知道，隻要阿裡一投蘇寧，我們迅速鋪線下，但是我們沒捕捉到。真正壓力到我們身上已經到瞭2016年初，我們才開始動手，其實偏晚瞭。
今天整個零售出現瞭幾個趨勢。
第一個趨勢，線上傳統電商開始推精品電商。電商最大的痛苦是什麼？第一是選擇太多，汪洋大海，競價排名，不打折促銷，根本找不到東西，根本出不瞭頭。第二個是平臺方非常難控制產品品質。消費升級來瞭，大傢呼喚好的東西，這些問題凸顯瞭，這是為什麼會出現網易嚴選，米傢有品，包括天貓電商。精品電商出現的最大動力就是消費升級，更精準地找到好東西，讓電商平臺有能力控制產品品質。
第二個趨勢，各傢都在做線下連鎖。小米之傢在做，你等著看，網易很快也會做，蘇寧開始做自己的精品連鎖店，天貓也會做，京東已經開始做瞭，開始瞭一輪新的高效率線下連鎖的洗牌。
第三個趨勢，京東也好，阿裡也好，有數據優勢的平臺，開始整編和收編線下小型店面，一夜之間整編瞭幾百萬傢線下小店。以前你傢附近的小店門口掛瞭牌子，可口可樂中間加店名，你記吧？今天你會發現，街頭巷尾那些掛著的牌子是物流體系在支持。我估計時間窗口大概有一年到一年半時間，這些零售渠道會出現變化。
以前講新零售隻是一個概念，沒講會以什麼形式來體現，我今天告訴大傢是這些形式。這次整編完成，我覺得會影響到中國今後20年的零售格局，在這個格局裡小的零售渠道都沒戲。這就進入前面我們說的，高端競爭階段開始出現寡頭，這場遊戲就這幾個寡頭。以網易或者小米為例，他們在做精品電商，然後很快會下沉，開始做小店。
小米之傢今年底應該是200傢，我們希望跑的速度慢一點，但是經營的狀態比我們想象得好。我們在五彩城負一層有一傢店，200平的店10個月的流水大概是1個億。大傢可能沒感覺，我告訴你，整個五彩城14萬平，整體流水一年是14億，我們200平米占她的1/14。上海更好一點，上海大悅城一年有2個億的流水。商業術語說坪效比，就是一平方米能買多少東西，蘋果坪效能賣40萬人民幣，小米能賣27萬，第三名是賣鉆石的蒂夫妮20萬，像蘇寧、國美大賣場，一年一平方大概賣1萬。這是一個高效率的新型的線下連鎖時代，北京一個200平米的店，人吃馬喂全算上，一年50萬搞定瞭，在我們巨大的流水下成本不重要瞭。這是一種降維，我們引入完全不同的商業邏輯進入到瞭傳統零售領域。
第一，這個時代成全這個買賣。今天這個時代開始成全高效率的龐然大物的線下連鎖，當我們有1000傢的時候，將會有巨大的流水，現在我們平均每傢一年流水大概在7000萬左右。
第二，小米的品牌優勢，直接從線上移到線下。既有用戶群2.8億的年輕人，我們有這樣的優勢。
第三，優良的產品組合。五彩城小米之傢對門是華為，邊上是三星，都沒有人，隻賣手機是沒有人的，因為頻次不夠。小米之傢裡能看到手機、電視、掃地機器人、凈化器、箱包，各種各樣的東西，你會覺得頻次高瞭 我們把低頻商品組合在一起形成高頻化，達到整個店的高頻次化。而且，我們也不希望你天天都來，每個月來一次就行。
第四，我們執行力還是不錯的。你要認清，線下開店的本源邏輯是什麼？線上是流量邏輯，隻要有流量，就能賣東西。線下的邏輯太多瞭，今天一個新時代來瞭，線下開店的成本跟線上是一樣的，當線上線下成本趨同，邏輯也就通瞭 線下店也是流量生意。所以我們所有店都開在人流量最大shopping mall裡，隻要有人流就沒問題，在負一層還是在五層都不重要 我們在當代商城是五層，五彩城在負一層 這並不影響。
我們為什麼來做這樣的嘗試？我們做各種生態鏈公司，也做新零售，其實這些事情相輔相成。因為我們做手機帶來三個貢獻，第一個，做手機幫我們鍛煉瞭一批隊伍，這些隊伍能夠做好產品；第二個，手機幫我們打通瞭渠道；第三個，手機幫我們積累瞭既有用戶，我們有2.8億的活躍用戶。
今天小米的生意，是一個商業閉環的生意，我們自己做產品，用自己的渠道賣給自己用戶。這是為什麼小米效率會高，這三個環節任何一個不屬於你，效率都不會高的。
產品不是你的，那就不用說啦，你是二道販子；渠道不是你的，渠道會要你30個點，你做不到高性價比；用戶還得是你的，如果沒有既有用戶，你賣任何東西，哪怕渠道是你的，你要通過巨大的廣告成本，把他們call進來。
小米手機幫我們完成瞭這個商業閉環，讓整個成本極低。如果我們沒有投資生態鏈，就沒有這麼多品類的產品，就不可能有商品組合，開線下店就不可能有人去。一傢公司做到一定規模，形成一個榫卯結構的積木，每一個沒有都是不可以的。有瞭這樣的效率閉環以後，任何一傢生態鏈公司放進來，瞬間能高速增長成為一個中等規模的公司。當我們投瞭這麼多公司，能幫我們完成另外一件事情。大公司跟小公司不一樣，任何大公司一定有佈局，有一個重要的任務是要完成對明天的想象。歷史上這些公司是怎麼完成這件事的呢？他們想像說10年後是這樣的，但是10年後真的來瞭，一定不是這樣的。歷史上大公司對未來的想象是非常不準確的，有這種準確能力的人鳳毛麟角。
這是為什麼有大公司魔咒，做到50年都會下去。世界上能夠跨越百年的公司極少，有也是特別奇怪的佈局和轉型。比如IBM，中間做電子設備管理，後來管理咨詢，開始做數據服務，樂高過去是做木制玩具的。一傢公司建立的時候，跟100年後呈現的可能完全不一樣，有幾次大的轉型。
當我們有瞭這麼多公司，相當於我們在未來所有的可能性上進行佈局。這些公司有可能有些準確，成為大公司，將來我們把所有成為大公司的點連起來，這就是未來的版圖。生態鏈這個模式有一個好處，就是幫助小米相對準確地捕捉未來的版圖，來保證公司在時間軸上的安全性和穩定性。所以，我們的目標是要做一傢國民企業。什麼叫國民企業？就是滿足於80%的國民的需求。這個世界不是東西賣越貴越好，我們要做國民企業，由於我們的存在，提高一代人的生活品質，推進社會進步。一傢公司憑什麼成為大公司？就是它推進瞭所在時代的進步步伐。
早年我們做手機，全中國的智能手機平均降價1000塊，一出生就是對整個產業產生影響的公司。小米讓一代年輕人更早地買得起智能手機，提前進入移動互聯網時代，事實上推進瞭中國移動互聯網時代的進程。如果今天手機還都平均4000塊以上，微信、手機淘寶，一切都比今天慢，這一天會遲到的。小米對中國最大的貢獻，是推進瞭移動互聯網的時代進程。當一傢公司有瞭這個屬性，註定會成為大公司，想長不大都難。所有的社會能量都聚集過來，我們過去的速度也很正常。
【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組筆電推薦【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組筆電推薦2017 【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組 電腦價格【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組主機推薦 【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組推薦品牌 【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組筆電評價【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組學生筆電推薦【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組電競筆電推薦【MSI 微星】GP62MVR-649 15吋電競筆電-電競豪華組 i7主機推薦 i5主機推薦 您或許有興趣的東西:
-
#KEY_LIST_START#
- $2 #KEY_LIST_END#
- 超高CP值【SAMSUNG】C24FG70FQE 24型 量子點曲面電競顯示器不買後悔
- 聖誕節禮物【FLYone】M5 免APP操作 Miracast 無線影音傳輸器Android- iOS- Win10不買後悔
- 超高CP值【T.C.STAR 福利品】電競光學滑鼠(TCN290RD)特價下殺
AUGI SPORTS｜重機車靴｜重機車靴推薦｜重機專用車靴｜重機防摔鞋｜重機防摔鞋推薦｜重機防摔鞋
AUGI SPORTS｜augisports｜racing boots｜urban boots｜motorcycle boots
文章標籤
全站熱搜
留言列表
